La «gran capacidad de coordinación y adaptación» demostrada por el personal del Hospital Universitario Rey Juan Carlos, integrado en la red sanitaria pública de la Comunidad de Madrid, así como el «liderazgo de su equipo directivo» ha permitido al centro «afrontar los numerosos retos planteados por la epidemia del Covid-19» y posibilitan, además, que el hospital pueda seguir trabajando en la actualización de todos los recursos empleados para estar preparado ante una posible nueva curva.

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Así se pone de manifiesto en el artículo «Gestión de personas, funciones y recursos durante la epidemia Covid-19», que ayer mismo publicó ‘New England Journal of Medicine Catalyst, Innovations in Care Delivery’, revista digital del grupo NEJM, y cuyos autores son los doctores Raquel Barba, Cristina Rosado, Juan Rey y Javier Pardo, que conforman la Dirección del hospital.

«La agilidad en la respuesta y la flexibilidad de las personas son probablemente dos de las características principales necesarias a la hora de afrontar una pandemia», señalan los autores, indicando que, a nivel de recursos humanos, estas capacidades son especialmente importantes por los requerimientos cambiantes a un ritmo al que ningún sistema sanitario se ha enfrentado hasta el momento, al tiempo que tener la posibilidad de modificar espacios y adaptar funciones es también clave para asumir una actividad superior y diferente a la habitual.

Y es que, el creciente aumento de casos afectados por el nuevo coronavirus en España, especialmente en Madrid, a partir de finales de febrero, enfrentó al hospital al mayor reto que al que nuestro sistema sanitario se ha enfrentado en décadas: la necesidad de adaptar espacios, funciones y personas a la nueva realidad que estaba viviendo y que, con toda probabilidad, como rápidamente se confirmó, llegaría de forma aún más intensa.

Fortalezas para afrontar el mayor reto del sistema sanitario

En este punto, frente al problema más difícil de abordar, «la incertidumbre sobre cuándo y cómo íbamos a necesitar hacer los cambios», el centro contaba con importantes fortalezas: «un equipo de profesionales jóvenes y bastante acostumbrados a los cambios, unas instalaciones modernas y con posibilidades de ganar nuevos espacios, y un hospital muy tecnológico que nos permitía implementar medidas adecuadas para una situación como esta», recuerda la Dra. Barba, gerente del Hospital Universitario Rey Juan Carlos.

Unas características que le permitieron afrontar con éxito la ineludible realidad, ya que si el 3 de marzo el centro diagnosticaba sus primeros casos de Covid, solo diez días más tarde superaba el centenar, alcanzándose el pico máximo de actividad -una ocupación del 93 por ciento y del 92 por ciento en la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI)- en los últimos días de ese mes.

Gestionar eficazmente la crisis durante esas semanas implicó, entre otras medidas, duplicar las habitaciones para pasar de 292 camas de hospitalización a 493, o ampliar la UCI con 5 puestos más, llegando así a los 23, a los que se sumaron otros 18 de una nueva unidad instalada en la zona de Reanimación del bloque quirúrgico para cuidados intensivos.

Evaluación y adaptación diarias en un proceso de permanente transformación

«Afrontamos la situación haciendo una evaluación y adaptación diarias, y alcanzando cierta estabilidad en las funciones solo cuatro días después de la declaración del Estado de Alarma», apunta por su parte la Dra. Rosado, directora médico del Hospital Universitario Rey Juan Carlos.

Así, el repentino incremento de afectados obligó al primer servicio que entró en contacto con el Covid, Urgencias, a expandir los espacios destinados a atender a sus pacientes con el apoyo de Medicina Interna y Medicina Intensiva que, junto con Neumología, pasaron a ser ‘servicios de primera línea’. «Toda la Urgencia de adultos se transformó en Urgencia Covid y la Urgencia Pediátrica en urgencia para población infantil y no Covid», continúan los autores del artículo.

En paralelo, tal y como recuerda el Dr. Pardo, director médico y de Sostenibilidad Asistencial del centro, toda la hospitalización pasó a dar cobertura a pacientes afectados y un 75 por ciento de la Reanimación postquirúrgica se transformó en Unidad de Cuidados Intensivos, conservándose el resto como área quirúrgica para cirugías urgentes, cesáreas y pacientes de UCI no Covid, mientras que Neumología constituyó la Unidad de Cuidados Intermedios Respiratorios para pacientes con ventilación mecánica no invasiva y el resto del área médica y quirúrgica destinó recursos para apoyar a los facultativos de «primera línea».

Con respecto al bloque quirúrgico, se creó un circuito diferente para los partos, se formó un equipo de traqueotomías tempranas para atender a los pacientes ingresados en la UCI y se estableció un listado de pacientes prioritarios, mayoritariamente oncológicos, para poder ser intervenidos por equipos de las distintas especialidades dentro un circuito «limpio».

Equipos y roles de apoyo, y estrategia informativa

Para organizar estos cambios de rol de la manera más eficaz se definieron las necesidades y tareas a realizar en cada uno de los puestos y la persona asignada a cada actividad cada día en una planilla actualizada en tiempo real y disponible en la intranet del hospital. Así lo explica su director de Innovación Sanitaria y también director médico, el Dr. Rey, que explica el éxito de esta estrategia por la práctica desaparición de la cirugía programada y progresiva reducción de actividad en consultas externas.

Y es que, si bien la actividad asistencial no Covid del centro se redujo significativamente, «se realizó un gran esfuerzo informativo para intentar mantener las consultas externas y pruebas complementarias de forma no presencial, telefónicamente o a través del Portal del Paciente (aplicación de desarrollo propio y principal canal de comunicación de los usuarios del hospital con sus profesionales), facilitando la identificación de los casos que necesitaban atención presencial preferente o no demorable», apunta.

Este apoyo también se concretó, gracias a roles específicos, en un intenso trabajo de seguimiento telefónico de los pacientes afectados por el coronavirus en su domicilio habitual, y de información diaria a los familiares de los ingresados por el Covid a través del Portal del Paciente, así como de coordinación con los niveles asistenciales correspondientes, seguimiento de los profesionales infectados o comunicación de los resultados de las PCR a los sanitarios responsables de los pacientes hospitalizados.

Todo un proceso de constante transformación que se completó con el refuerzo del personal de Enfermería, ajustando las ratios para poder asumir las cargas de trabajo que suponen estos pacientes; la disponibilidad, evaluación diaria y reparto responsable de los equipos de protección individual; y una reunión cada mañana de los equipos de «primera línea» para consensuar protocolos terapéuticos, poner en común la situación de los pacientes y valorar posibles altas, tanto a domicilio como a hoteles medicalizados o residencias.

Así, el Hospital Universitario Rey Juan Carlos llegó al 31 de marzo con la perseguida estabilidad de casos y mejoría del balance ingresos-altas, antesala del posterior acercamiento a la desescalada y la progresiva reanudación de su actividad diagnóstico-terapéutica, Covid y no Covid, en un contexto seguro, en la que ya está plenamente inmerso, concluye la Dra. Barba.

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